Ansvarlighet: Hvordan slutte å være et offer

Ansvarlighet gir oss et valg om å leve over streken eller nøye oss med rollen som offer.

Gratis-foto på Pixabay

Hvor er grensen mellom ansvarlighet og offer?

Ansvarlighet har to komponenter: personlig og delt. Vi fokuserer mer på den enkelte og savner viktigheten av delt ansvarlighet. Hvordan anerkjenner organisasjoner, lokalsamfunn, familier, eier, løser og handler med ansvar?

Jeg har hatt øyeblikk da alle planene mine gikk galt. Resultatene kan avdekke følelser av skam, skyld og desperasjon.

Oz-prinsippet

Rundt 2010 kom jeg over en serie bøker om ansvarlighet av Roger Connors og Tom Smith. Denne artikkelen gjennomgår viktige konsepter i The Oz-prinsippet. Denne første boken i serien ga meg et nytt syn på ansvarlighet. Hvordan det former våre personlige liv og organisasjoner.

Forfatterne bruker L. Frank Baums The Wizard of Oz for å illustrere de enkle leksjonene som rammer Oz-prinsippet.

“Ikke bli fast på den gule murveien; ikke klandre andre for omstendighetene dine; ikke vent på at trollmenn vil bølge magiske tryllestavene sine, og aldri forvent at alle problemene dine forsvinner. ” - Roger Connors, Tom Smith og Craig Hickman, The Oz-prinsippet

Flere ganger enn jeg bryr meg om å fortelle, skylder vi og peker når ting går galt. Den umiddelbare responsen på dårlig ytelse blir unnskyldninger og rasjonaliseringer. Så kommer en million grunner til at folk ikke er ansvarlige for dette rotet.

Et offermentalitet gjennomsyrer organisasjoner, lokalsamfunn, familier, enkeltpersoner. Den destruktive kraften til offerrollen kveler fremgangen. Å legge skylden gir oss en opplevd ansvar.

Ansvarlig eller offer

Jeg fant meg selv å sitte over sjefen min og møte beskyldninger om illojalitet. Kollegaen min satt ved siden av meg med en notisblokk med en liste over alle overtredelsene mine for å undergrave henne. Hvor kom dette fra?

I det øyeblikket spilte tankene mine på hver av handlingene hun beskrev. Hun så på oppførselen min som forsøk på å trakassere de ansatte og kritiserte arbeidet deres.

Hver muskel i kroppen min er spent. Jeg kunne ikke benekte handlingene. Når jeg prøver å forstå noe, stiller jeg spørsmål - mange spørsmål. Det jeg så på som faktumfunn ble forandret til avhør og fornedrende.

Mot slutten av inventaret stemte sjefen min og kollegaen meg som upålitelig. Så mye at jeg aldri kunne gjenvinne tilliten deres. Endelig dom avsagt uten samtale eller mulighet til å forklare.

Jeg visste at det var noe galt med denne kollegaen. Hun avskjediget og ignorerte mine forsøk på å ordne ting. Inntil dette øyeblikket nektet hun å snakke med meg. Nå gjorde hun det - foran sjefen vår.

Jeg sto overfor en avgjørelse. Jeg kunne være et offer for det jeg oppfattet som vitriol. Eller jeg kunne godta ansvar for oppførselen min. Jeg valgte ansvarlighet. Jeg forsøkte å forklare at disse handlingene ikke skjedde med den hensikt å undergrave.

Lojalitet? Hva betydde det? Jeg støttet og strevde for å modellere organisasjonsoppdraget og verdiene.

Ansvarlighet: Atferd over linjen / under linjen

Oz-prinsippet beskriver ansvarlighet som handlinger over linjen eller under linjen.

"Tenk deg en linje mellom ansvarlighet og offer som skiller deg over forholdene dine for å få resultatene du ønsker og falle inn i offerets syklus hvor du lett kan sitte fast."

Du vil kjenne igjen under linjeadferden. Når sannheten forblir skjult, frykter folk å snakke opp. Hvordan vet du at du sitter fast i offerets syklus? ” Du vil høre disse ledetrådene.

  • "Det er ikke jobben min."
  • "Du dekker best halen."
  • "Bare fortell meg hva jeg skal gjøre."
  • "Det er ingenting jeg kan gjøre med det."
  • "Alt vi kan gjøre er å vente og se."
  • “Hvis hun ville gjort jobben sin…”

Når vi eller en organisasjon befinner seg fast i offerets syklus, utvikler seks stadier seg.

  1. Ignorer / Nekt. Vi later som om et problem ikke eksisterer.
  2. Det er ikke jobben min. Ingen ønsker å eie problemet. Ingen snakker. Hvis du snakker, kan noen tvinge problemet på deg.
  3. Fingerpeking. Skylden tilhører dem. Ikke meg.
  4. Forvirring / fortell meg hva jeg skal gjøre. Hvis jeg forblir forvirret, vil noen fortelle meg hva jeg skal gjøre. Da vil jeg ikke være ansvarlig for avgjørelsen. Du ba meg gjøre det.
  5. Dekk halen. Vår beskyttelse for å falle så langt under linjen krever detaljerte strategier. Vi sender e-post som er kopiert til alle - bare i tilfelle.
  6. Vent og se. På dette tidspunktet blir vi frosne i treghet. Problemet eksisterer. Vi gjør ingenting.

Vi har en tendens til å fokusere på ansvarlighet bare når ting går galt. Å skylde på og gi unnskyldninger fritar oss tross alt for ansvar. Det er lett.

Se, eie, løse, gjøre

Hvordan kommer du deg over streken og ut av voldsofferet?

La oss starte med en klar definisjon.

"Ansvarlighet: Et personlig valg å heve seg over ens omstendigheter og demonstrere eierskap som er nødvendig for å oppnå ønskede resultater - å se det, eie det, løse det og gjøre det."

Tankegangen vi trenger, spør: "Hva annet kan jeg gjøre?"

Tilbake til møtet med sjefen min. Jeg forlot forbløffet. Min kollega nektet fortsatt å diskutere problemene hun tok opp. Så jeg gikk tilbake til kontoret mitt og følte meg skamfull, forferdet og sint.

Mitt typiske svar på kritikk - refleksjon. Jeg spilte på nytt alle eksemplene på illojaliteten min. Hvilke signaler savnet jeg? Hvordan kunne jeg ha håndtert hver hendelse med mer takt?

Jeg måtte se det. I all ærlighet så jeg øyeblikk da jeg lot egoet mitt ta tak i noe av spørsmålet mitt. Jeg husket tider da jeg prøvde å vise min ekspertise og på subtilt måte legge ned kollegaen.

Mitt ansvar i den organisasjonen sentrerte meg om å avdekke fakta, rapportere nøyaktige data. Min rolle krevde å presentere informasjon for seniorledere for å ta pålitelige, faktabaserte beslutninger.

Jeg måtte eie den. Å ta ansvar for handlingene mine og spille rollen som et offer er ikke det samme. Min refleksjon over tidligere hendelser og møtet ga meg en sjanse til å lære. Jeg måtte se fra mange perspektiver - ikke bare mine. Jeg spilte en aktiv rolle i resultatene. Nå var det opp til meg å eie handlingene mine.

Jeg måtte løse det. Hva kunne jeg gjøre annerledes? Jeg lærte noen nyttige lærdommer om hvordan handlingene mine kan påvirke andre. Når jeg står overfor et problem, ser jeg etter svar og løsninger. Jeg vil forstå problemet.

Lesingen min førte meg til å utforske forhold og forstå kulturell dynamikk. Jeg besøkte Stephen Covey. "Søk først å forstå."

Jeg måtte gjøre det. Hvordan vil jeg jobbe i fremtiden for å styrke evnen til å holde meg over linjen?

“Å holde seg over linjen krever aktsomhet, utholdenhet og årvåkenhet. Det krever også en vilje til å akseptere risiko og ta det gigantiske skritt som ofte er nødvendig for å få det du vil ut av livet ditt eller organisasjonen din. ”

Fører til å holde seg over linjen

Du tenker kanskje, "Hva gjør det hvis det å være over linjen gjelder noen få mennesker? Hva med alle andre? ”

Ledere må ta det første skrittet. Vi må se at vi holder oss over linjen i aksjon.

“Hvis du håper å skape ansvarlighet i din egen organisasjon, må du også gi en modell andre kan etterligne. Du må selv være ansvarlig for konsekvensene som følger av alle dine beslutninger og handlinger. ”

Hva om du ikke er administrerende direktør eller superintendent? Vi kan alle lede der vi står. Vi kan gjenkjenne og ringe ut under linjen holdninger og atferd.

For å forbli over linjen, må vi bygge et miljø som støtter ansvarlighet. Vi går over å tenke på ansvarlighet som kriserespons. Ansvarlighet definerer måten å tilnærme seg problemløsning og løsningssøking.

Ledere kan bruke aktiviteter for å få og holde alle over linjen. Connors, Smith og Hickman foreslår:

  1. Trener alle, på alle nivåer
  2. Coachingansvar
  3. Still spørsmål over linjen
  4. Belønner ansvarlighet
  5. Å holde folk ansvarlige

For å konkludere.

I Oz-prinsippet adresserer forfatterne enkeltpersoner og organisasjoner. Men disse prinsippene hjelper skoler, familier, lokalsamfunn og myndigheter å holde seg over linjen.

Når vi blir sittende fast i et offermentalitet, lukker vi døra for våre kollektive styrker. Hvis ingen eier et problem og vi velger å vente og se, risikerer vi å mislykkes. Vi risikerer å aldri innse fremgangen vi kan gjøre hvis vi velger å se den, eie den, løse den og gjøre den.

Når Dorothy ønsker å reise hjem, sier den gode heksen, Glinda, til Dorothy: "Du hadde kraften hele tiden, kjære."

Du og jeg har kraften innen å holde oss over linjen - for å gjøre en forskjell.

Send meg en lapp.

Del med andre.

Få mer på Inspiring #yourbest.

Kathryn A. LeRoy - en nådeløs søker etter dyktighet, vennlighet, læring og tro på styrken til den menneskelige ånd. Mitt hvorfor - inspirere ditt potensial til å bli og bli ditt beste.